quarta-feira, 19 de maio de 2010

Gerenciando os “4Rs”

Gerenciando os “4Rs”

Responsividade – capacidade de responder ás exigências dos clientes com agilidade.
Confiabilidade – aumentar a visibilidade do canal.
Resiliência – deter maior capacidade de resistir a ambientes de negócios incertos.
Relacionamentos - relacionamento entre comprador e fornecedor deve ser parceria.
Ao temas da responsividade, confiabilidade, resiliência e relacionamento formam a base para que sejam bem –sucedidos a logística e o gerenciamento da cadeia de suprimentos.

terça-feira, 18 de maio de 2010

Os Clientes Assumem o Controle

Os Clientes Assumem o Controle

No mercado de hoje o cliente é mais exigente, não só em relação à qualidade do produto, mas também quanto ao serviço. No caso de mercados de commodity, é necessário criar um diferencial competitivo, já que para os clientes a diferença entre eles é pouco notável. Os produtos não têm valor até chegar ao cliente no tempo e no lugar exigidos. O papel do serviço de suporte ao cliente deve ser aumentar o “valor-de-uso”, o que significa que o produto passa a valer mais aos olhos do cliente porque o serviço agregou valor ao produto principal.Nesse caso, pode-se obter uma diferenciação significativa de oferta(ou seja, o produto principal mais o pacote de serviços). Exemplo de empresas que alcançaram reconhecimento pela excelência do serviço:

- Xerox
- Toyota
- Benetton
- Dell
- McDonald’s
- Wal-mart

O sucesso dessas empresas deve-se não à escolha da agencia de publicidade, mas ao reconhecimento de que o gerenciamento logístico da entrada ao serviço em bases consistentes é a principal fonte de vantagem competitiva.

segunda-feira, 17 de maio de 2010

Pressão descendente nos preços

Pressão descendente nos preços

Embora a tendência possa não ser universal, não há duvida de que a maior parte dos mercados é hoje mais competitiva em termos de preço do que era há uma década. Os preços nos centros comerciais e nos shoppings centers continuam caindo em muitos países e a montante do varejo, os preços de componentes, matérias-primas e produtos industriais, com algumas exceções. Seguem o mesmo padrão descendente. Ainda que parte dessa deflação possa ser explicada como resultado de uma redução normal de custo através de efeitos de aprendizagem e experiência, a rápida queda no preço de muitos produtos para os consumidores tem outras causas. Uma mudança fundamental no ambiente competitivo global esta conduzindo os preços para níveis que em termos reais nuca estiveram tão baixos. Vários fatores contribuíram para esse novo ambiente de negócios:

- Novos concorrentes globais que entraram no mercado apoiados por bases de manufatura de baixo custo.

- A internet, que torna bem mais fácil a comparação de preços. A internet também permitiu o estabelecimento de leilões e trocas em níveis setoriais, o que tende a baixar os preços.

- Clientes e consumidores têm mais consciência de valor. Marcas e fornecedores que antes podiam exigir preço especial em função de sua própria função de superioridade percebida não conseguem mais fazê-lo, pois o mercado reconhece a disponibilidade de ofertas igualmente atraentes.

Em um ambiente de constate pressão descendente sobre preços, para manter a lucratividade, as empresas devem encontrar u meio de baixa os custos e assim equipara-los à queda de preços. Muitas empresas que pensavam em alcançar uma operação mais enxuta adotando Just-in-time apenas alteravam custos em outras partes da cadeia d e suprimentos, forçando os fornecedores ou clientes a manter o estoque. A necessidade de se ter uma visão de custos em termos de cadeia de suprimentos é sublinhada pela grade tendência, observada ao longo de vários setores no mundo inteiro, à terceirização. O crescimento de contratos de manufatura em produtos eletrônicos comprova essa tendência.

domingo, 16 de maio de 2010

Mudança no Ambiente Competitivo

Mudança no Ambiente Competitivo

Um fator essencial que influencia na mudança do ambiente competitivo tem sido a tendência a “comoditização” em muitos mercados. Em mercados empresariais e industriais, parece que o produto ou a especificações técnicas são menos importantes em pedidos que acabam se efetivando do que questões como tempo de espera da entrega e flexibilidade. As organizações criam mais valor para os clientes e consumidores, gerenciando seus processos internos melhor que a concorrência, esses processo internos abrangem atividades como o desenvolvimento de um produto, a melhoria dos fornecedores, o cumprimento dos pedidos e a gestão das relações com os clientes.

sábado, 15 de maio de 2010

A Cadeia de suprimentos e desempenho competitivo

A Cadeia de suprimentos e desempenho competitivo

A cadeia de suprimentos é a rede de organizações envolvidas, por meio de vínculos a montante e a jusante, nos diferentes processos e atividades que produzem valor na forma de produtos e serviços destinados ao consumidor final. O gerenciamento da cadeia de suprimentos não é o mesmo que “integração vertical”. A integração vertical normalmente implica ser o proprietário de fornecedores a montante e de clientes a jusante. O Gerenciamento logístico preocupa-se fundamentalmente com a otimização dos fluxos dentro da organização, enquanto o gerenciamento da cadeia de suprimentos reconhece que a integração interna em si mesma não é suficiente.

sexta-feira, 14 de maio de 2010

Missão do Gerenciamento Logístico

Missão do Gerenciamento Logístico

A missão do gerenciamento logístico é planejar e coordenar todas as atividades necessárias para atingir os níveis desejados de qualidade e de serviços prestados ao menor custo possível. O gerenciamento logístico é o meio pelo qual as necessidades dos clientes são satisfeitas mediante a coordenação dos fluxos de materiais e de informação que se estendem do mercado, passando pela empresa e suas operações, até os fornecedores. Logística é, basicamente, um conceito integrativo que procura desenvolver uma visão da empresa como amplo sistema. Fundamentalmente, é um conceito de planejamento que tenta criar uma estrutura na qual as necessidades do mercado possam ser traduzidas em uma estratégia e em um plano de fabricação.

quinta-feira, 13 de maio de 2010

A cadeia de suprimentos torna-se a cadeia de valor

A cadeia de suprimentos torna-se a cadeia de valor

As atividades da cadeia de valor podem ser classificadas em dois tipos – atividades primárias (logística de suprimento, operações, logística de distribuição, marketing e vendas, e serviços) e atividades de apoio (infra-estrutura, gestão de recursos humanos, desenvolvimento da tecnologia e compra de bens e serviços). A vantagem competitiva deriva do modo como a empresa organiza e desempenha essas atividades na cadeia de valor. Para obter vantagem competitiva sobre seus rivais, a empresa deve oferecer valor a seus clientes, desempenhando essas atividades com mais eficiência que os concorrentes ou de modo exclusivo, que crie maior diferenciação.

quarta-feira, 12 de maio de 2010

Vantagem de valor

Vantagem de valor

O produto é adquirido não é por si mesmo, mas pela promessa que ele “oferecerá”. Esses benefícios podem ser intangíveis, ou então, o que esta sendo oferecido pode ser visto como algo que supera seus rivais em algum aspecto funcional.
A não ser que o produto ou o serviço que oferecemos possa de algum modo, ser diferenciado daquele oferecido pelo concorrente. O desenvolvimento de uma estratégia baseada em valores agregados normalmente exigirá uma aproximação mais segmentada com o mercado.
Diferentes grupos de clientes no mercado inteiro atribuem importância diferente a diferentes benefícios. A relevância dessa segmentação de benefícios reside no fato de frequentemete haver oportunidades substanciais para criar apelos diferenciados a segmentos específicos.
Eficiente como meio de se agregar valor é o serviço. Cada vez mais os mercados tornam-se mais sensíveis ao serviço e isso, obviamente, traz desafios para o gerenciamento logístico. Isso significa que cada vez mais torna-se difícil competir com base na marca ou na imagem corporativa. Alem disso, há uma crescente convergência de tecnologia nas categorias de produtos e, portanto, geralmente não é mais possível competir efetivamente com base em diferenças de produto. Por isso, há a necessidade de se buscar diferenciação por outros meios. Muitas empresas respondem a isso enfocando o serviço como meio de ganhar vantagem competitiva.
Vemos que as empresas bem-sucedidas geralmente procurarão uma posição baseada tanto na vantagem de custo quanto na vantagem de valor. Uma maneira útil de examinar as opções disponíveis é apresentá-las como uma matriz simples.

terça-feira, 11 de maio de 2010

Vantagem de custo

Vantagem de custo

Nas atividades sempre haverá aquele concorrente que será o produtor de baixo custo, e geralmente ele terá o maior volume de vendas no setor. Há muitas evidencias indicando que, ao se tratar de vantagem de custo, “quanto mais, melhor”. Isso se deve, em partes, às economias de escala, que permitem que os custos fixos sejam diluídos em um volume maior, mas, especialmente, ao impacto da “curva de experiência”. Para redução de custos é com o ganho em maiores volumes de venda, a logística e o gerenciamento da cadeia de suprimentos podem oferecer grande número de meios para aumentar a eficiência e a produtividade, e assim contribuir para a redução dos custos por unidade.

segunda-feira, 10 de maio de 2010

Vantagem Competitiva

Vantagem Competitiva

Uma posição de duradoura superioridade em relação aos concorrentes, em termos de preferência do cliente, pode ser obtida mediante o melhor gerenciamento da logística e da cadeia de suprimentos. Um modelo simples baseia-se na ligação triangular entre uma companhia, seus clientes e os concorrentes – os “Três Cs” – clientes, companhia e concorrentes.
A fonte da vantagem competitiva está na capacidade da organização de se diferenciar, aos olhos do cliente, de seus concorrentes, e em operar a um custo menos e, portanto com maior lucro.
Buscar uma vantagem competitiva sustentável e defensável tem sido a preocupação de todo o administrador que esteja consciente das realidades do mercado. As empresas bem sucedidas ou têm vantagem de custo ou possuem vantagem de valor, ou uma combinação de ambas. A vantagem de custo atribui um perfil de custo mais baixo e a vantagem de valor atribui ao produto um diferencial sobre as ofertas da concorrência.

domingo, 9 de maio de 2010

Cap 1 - Logística, cadeia de suprimentos e estratégia competitiva

Logística, cadeia de suprimentos e estratégia competitiva

“Logística é o processo de gerenciamento estratégico da compra, do transporte e armazenamento de matérias-primas, partes e produtos acabados (além dos fluxos de informação relacionados) por parte da organização e de seus canais de marketing, de tal modo que a lucratividade atual e futura sejam maximizadas mediante a entrega de encomendas com o menos custa associado.” (CHRISTOPHER, Martin, 2005, pág. 3)

Gerenciamento da cadeia de suprimentos é um conceito mais amplo que logística

A logística é essencialmente a orientação e a estrutura de planejamento que procuram criar um plano único para o fluxo de produtos e de informações ao longo de um negócio. O gerenciamento da cadeia de suprimentos apóia-se nessa estrutura e procura criar vínculos e coordenação entre os processos de outras organizações existentes no canal, isto é, fornecedores e clientes, e a própria organização.
Ficará evidente que o gerenciamento da cadeia de suprimentos envolve uma mudança significativa nos tradicionais relacionamentos distantes, e mesmo antagônicos, que tão frequentemente caracterizaram no passa as relações comprador/fornecedor. O foco esta na cooperação e na confiança, e no reconhecimento de que, devidamente gerenciando, “o todo pode ser maior que a soma de suas partes”
Portanto gerenciamento de relações, atingir um resultado mais lucrativo para todas as partes da cadeia.
Cadeia de suprimentos poderia ser definida com mais precisão como: Uma rede de organizações conectadas e interdependentes, trabalhando conjuntamente, em regime de cooperação mútua, para controlar, gerenciar e aperfeiçoar o fluxo de matérias-primas e informação dos fornecedores para os clientes finais.

quinta-feira, 6 de maio de 2010

Cap 1 - Logística, cadeia de suprimentos e estratégia competitiva

Logística, cadeia de suprimentos e estratégia competitiva

“Logística é o processo de gerenciamento estratégico da compra, do transporte e armazenamento de matérias-primas, partes e produtos acabados (além dos fluxos de informação relacionados) por parte da organização e de seus canais de marketing, de tal modo que a lucratividade atual e futura sejam maximizadas mediante a entrega de encomendas com o menos custa associado.” (CHRISTOPHER, Martin, 2005, pág. 3)

Gerenciamento da cadeia de suprimentos é um conceito mais amplo que logística

A logística é essencialmente a orientação e a estrutura de planejamento que procuram criar um plano único para o fluxo de produtos e de informações ao longo de um negócio. O gerenciamento da cadeia de suprimentos apóia-se nessa estrutura e procura criar vínculos e coordenação entre os processos de outras organizações existentes no canal, isto é, fornecedores e clientes, e a própria organização.
Ficará evidente que o gerenciamento da cadeia de suprimentos envolve uma mudança significativa nos tradicionais relacionamentos distantes, e mesmo antagônicos, que tão frequentemente caracterizaram no passa as relações comprador/fornecedor. O foco esta na cooperação e na confiança, e no reconhecimento de que, devidamente gerenciando, “o todo pode ser maior que a soma de suas partes”
Portanto gerenciamento de relações, atingir um resultado mais lucrativo para todas as partes da cadeia.
Cadeia de suprimentos poderia ser definida com mais precisão como: Uma rede de organizações conectadas e interdependentes, trabalhando conjuntamente, em regime de cooperação mútua, para controlar, gerenciar e aperfeiçoar o fluxo de matérias-primas e informação dos fornecedores para os clientes finais.

Vantagem Competitiva

Uma posição de duradoura superioridade em relação aos concorrentes, em termos de preferência do cliente, pode ser obtida mediante o melhor gerenciamento da logística e da cadeia de suprimentos. Um modelo simples baseia-se na ligação triangular entre uma companhia, seus clientes e os concorrentes – os “Três Cs” – clientes, companhia e concorrentes.
A fonte da vantagem competitiva está na capacidade da organização de se diferenciar, aos olhos do cliente, de seus concorrentes, e em operar a um custo menos e, portanto com maior lucro.
Buscar uma vantagem competitiva sustentável e defensável tem sido a preocupação de todo o administrador que esteja consciente das realidades do mercado. As empresas bem sucedidas ou têm vantagem de custo ou possuem vantagem de valor, ou uma combinação de ambas. A vantagem de custo atribui um perfil de custo mais baixo e a vantagem de valor atribui ao produto um diferencial sobre as ofertas da concorrência.

Vantagem de custo

Nas atividades sempre haverá aquele concorrente que será o produtor de baixo custo, e geralmente ele terá o maior volume de vendas no setor. Há muitas evidencias indicando que, ao se tratar de vantagem de custo, “quanto mais, melhor”. Isso se deve, em partes, às economias de escala, que permitem que os custos fixos sejam diluídos em um volume maior, mas, especialmente, ao impacto da “curva de experiência”. Para redução de custos é com o ganho em maiores volumes de venda, a logística e o gerenciamento da cadeia de suprimentos podem oferecer grande número de meios para aumentar a eficiência e a produtividade, e assim contribuir para a redução dos custos por unidade.

Vantagem de valor

O produto é adquirido não é por si mesmo, mas pela promessa que ele “oferecerá”. Esses benefícios podem ser intangíveis, ou então, o que esta sendo oferecido pode ser visto como algo que supera seus rivais em algum aspecto funcional.
A não ser que o produto ou o serviço que oferecemos possa de algum modo, ser diferenciado daquele oferecido pelo concorrente. O desenvolvimento de uma estratégia baseada em valores agregados normalmente exigirá uma aproximação mais segmentada com o mercado.
Diferentes grupos de clientes no mercado inteiro atribuem importância diferente a diferentes benefícios. A relevância dessa segmentação de benefícios reside no fato de frequentemete haver oportunidades substanciais para criar apelos diferenciados a segmentos específicos.
Eficiente como meio de se agregar valor é o serviço. Cada vez mais os mercados tornam-se mais sensíveis ao serviço e isso, obviamente, traz desafios para o gerenciamento logístico. Isso significa que cada vez mais torna-se difícil competir com base na marca ou na imagem corporativa. Alem disso, há uma crescente convergência de tecnologia nas categorias de produtos e, portanto, geralmente não é mais possível competir efetivamente com base em diferenças de produto. Por isso, há a necessidade de se buscar diferenciação por outros meios. Muitas empresas respondem a isso enfocando o serviço como meio de ganhar vantagem competitiva.
Vemos que as empresas bem-sucedidas geralmente procurarão uma posição baseada tanto na vantagem de custo quanto na vantagem de valor. Uma maneira útil de examinar as opções disponíveis é apresentá-las como uma matriz simples.

A cadeia de suprimentos torna-se a cadeia de valor

As atividades da cadeia de valor podem ser classificadas em dois tipos – atividades primárias (logística de suprimento, operações, logística de distribuição, marketing e vendas, e serviços) e atividades de apoio (infra-estrutura, gestão de recursos humanos, desenvolvimento da tecnologia e compra de bens e serviços). A vantagem competitiva deriva do modo como a empresa organiza e desempenha essas atividades na cadeia de valor. Para obter vantagem competitiva sobre seus rivais, a empresa deve oferecer valor a seus clientes, desempenhando essas atividades com mais eficiência que os concorrentes ou de modo exclusivo, que crie maior diferenciação.

Missão do Gerenciamento Logístico

A missão do gerenciamento logístico é planejar e coordenar todas as atividades necessárias para atingir os níveis desejados de qualidade e de serviços prestados ao menor custo possível. O gerenciamento logístico é o meio pelo qual as necessidades dos clientes são satisfeitas mediante a coordenação dos fluxos de materiais e de informação que se estendem do mercado, passando pela empresa e suas operações, até os fornecedores. Logística é, basicamente, um conceito integrativo que procura desenvolver uma visão da empresa como amplo sistema. Fundamentalmente, é um conceito de planejamento que tenta criar uma estrutura na qual as necessidades do mercado possam ser traduzidas em uma estratégia e em um plano de fabricação.

A Cadeia de suprimentos e desempenho competitivo

A cadeia de suprimentos é a rede de organizações envolvidas, por meio de vínculos a montante e a jusante, nos diferentes processos e atividades que produzem valor na forma de produtos e serviços destinados ao consumidor final. O gerenciamento da cadeia de suprimentos não é o mesmo que “integração vertical”. A integração vertical normalmente implica ser o proprietário de fornecedores a montante e de clientes a jusante. O Gerenciamento logístico preocupa-se fundamentalmente com a otimização dos fluxos dentro da organização, enquanto o gerenciamento da cadeia de suprimentos reconhece que a integração interna em si mesma não é suficiente.

Mudança no Ambiente Competitivo

Um fator essencial que influencia na mudança do ambiente competitivo tem sido a tendência a “comoditização” em muitos mercados. Em mercados empresariais e industriais, parece que o produto ou a especificações técnicas são menos importantes em pedidos que acabam se efetivando do que questões como tempo de espera da entrega e flexibilidade. As organizações criam mais valor para os clientes e consumidores, gerenciando seus processos internos melhor que a concorrência, esses processo internos abrangem atividades como o desenvolvimento de um produto, a melhoria dos fornecedores, o cumprimento dos pedidos e a gestão das relações com os clientes.

Pressão descendente nos preços

Embora a tendência possa não ser universal, não há duvida de que a maior parte dos mercados é hoje mais competitiva em termos de preço do que era há uma década. Os preços nos centros comerciais e nos shoppings centers continuam caindo em muitos países e a montante do varejo, os preços de componentes, matérias-primas e produtos industriais, com algumas exceções. Seguem o mesmo padrão descendente. Ainda que parte dessa deflação possa ser explicada como resultado de uma redução normal de custo através de efeitos de aprendizagem e experiência, a rápida queda no preço de muitos produtos para os consumidores tem outras causas. Uma mudança fundamental no ambiente competitivo global esta conduzindo os preços para níveis que em termos reais nuca estiveram tão baixos. Vários fatores contribuíram para esse novo ambiente de negócios:

- Novos concorrentes globais que entraram no mercado apoiados por bases de manufatura de baixo custo.

- A internet, que torna bem mais fácil a comparação de preços. A internet também permitiu o estabelecimento de leilões e trocas em níveis setoriais, o que tende a baixar os preços.

- Clientes e consumidores têm mais consciência de valor. Marcas e fornecedores que antes podiam exigir preço especial em função de sua própria função de superioridade percebida não conseguem mais fazê-lo, pois o mercado reconhece a disponibilidade de ofertas igualmente atraentes.

Em um ambiente de constate pressão descendente sobre preços, para manter a lucratividade, as empresas devem encontrar u meio de baixa os custos e assim equipara-los à queda de preços. Muitas empresas que pensavam em alcançar uma operação mais enxuta adotando Just-in-time apenas alteravam custos em outras partes da cadeia d e suprimentos, forçando os fornecedores ou clientes a manter o estoque. A necessidade de se ter uma visão de custos em termos de cadeia de suprimentos é sublinhada pela grade tendência, observada ao longo de vários setores no mundo inteiro, à terceirização. O crescimento de contratos de manufatura em produtos eletrônicos comprova essa tendência.

Os Clientes Assumem o Controle

No mercado de hoje o cliente é mais exigente, não só em relação à qualidade do produto, mas também quanto ao serviço. No caso de mercados de commodity, é necessário criar um diferencial competitivo, já que para os clientes a diferença entre eles é pouco notável. Os produtos não têm valor até chegar ao cliente no tempo e no lugar exigidos. O papel do serviço de suporte ao cliente deve ser aumentar o “valor-de-uso”, o que significa que o produto passa a valer mais aos olhos do cliente porque o serviço agregou valor ao produto principal.Nesse caso, pode-se obter uma diferenciação significativa de oferta(ou seja, o produto principal mais o pacote de serviços). Exemplo de empresas que alcançaram reconhecimento pela excelência do serviço:

- Xerox
- Toyota
- Benetton
- Dell
- McDonald’s
- Wal-mart

O sucesso dessas empresas deve-se não à escolha da agencia de publicidade, mas ao reconhecimento de que o gerenciamento logístico da entrada ao serviço em bases consistentes é a principal fonte de vantagem competitiva.

Gerenciando os “4Rs”

Responsividade – capacidade de responder ás exigências dos clientes com agilidade.
Confiabilidade – aumentar a visibilidade do canal.
Resiliência – deter maior capacidade de resistir a ambientes de negócios incertos.
Relacionamentos - relacionamento entre comprador e fornecedor deve ser parceria.
Ao temas da responsividade, confiabilidade, resiliência e relacionamento formam a base para que sejam bem –sucedidos a logística e o gerenciamento da cadeia de suprimentos.